Ingeniero Comercial y Gerente de Estrategias Corporativas Soho
Es innegable que estamos viviendo tiempos de cambio, y estoy seguro que cualquiera que haya estado involucrado en la generación, implementación, o simplemente viviendo un proceso de cambio, estará de acuerdo conmigo en que es más sencillo hablar y profetizar sobre el cambio, que tener que implementar uno.
Antes de empezar cualquier cambio es necesario que entendamos que para que una organización haga las cosas en forma diferente y pueda reenfocar cualquier aspecto de su quehacer, el primer convencido y motor del cambio debe ser el principal ejecutivo de la misma. Sobran experiencias y casos de ejecutivos que creen que los cambios son para sus trabajadores y que, por algún motivo divino ellos no deberán adoptar las nuevas exigencias. Cuál es el resultado de eso, inevitablemente un fracaso absoluto.
En mi experiencia, y puedo decir que he tenido la oportunidad de vivir e impulsar muchos proyectos de cambio (en su menor cantidad no exitosos y por lo tanto muy provechosos), he aprendido algunas cosas que quiero compartir con ustedes.
Para que haya cambio, debe ser una necesidad sentida por todos, si no es así, la primera labor del líder del cambio es enamorar de la sensación de necesidad a todos los miembros de la organización. Es necesario reconocer qué está pasando en el mercado y cómo esas nuevas tendencias nos afectarán, generarán potenciales crisis o serán oportunidades futuras.
Ningún cambio es posible impulsado por un líder quijotesco que no cuente con un equipo detrás. Probablemente esto ha sido lo más difícil de explicar en cada cambio iniciado. El cambio no es una oportunidad para lucirse, es una oportunidad real para que un grupo de personas se transforme en equipo y trabaje con otros en busca de un bien mayor.
Otra característica necesaria es que ese equipo debe tener el poder suficiente para llevar adelante los esfuerzos de cambio, y cuente con la capacidad de inspirar una visión y las estrategias necesarias para desarrollar esas nuevas actitudes o costumbres que queremos incorporar en la empresa.
Una vez que tenemos una necesidad identificada y que tenemos un equipo que lleve adelante la transformación, es necesario comunicar y mover a otros a la acción. Asumir que habrá obstáculos (si estos no aparecen, hay algo que estamos haciendo mal). Es necesario identificar si las estructuras y procesos actuales sirven para lo que estamos queriendo lograr y modificarlos adoptando ideas, acciones y esquemas diferentes a los que hemos tenido hasta el momento. Recuerden, se trata de cambiar y no de mantenerse haciendo lo mismo que veníamos haciendo.
Uno de los grandes problemas de los equipos que lideran los cambios es querer implementar grandes cosas sin entender que antes de correr, es aconsejable gatear y caminar. Probablemente ninguno de nosotros llamaría la atención a un hijo por no correr rápido si antes no estamos seguro que sabe caminar bien. Por qué entonces creemos que nuestra empresa podrá implementar cambios solo porque alguien con un cargo importante envió un memo indicando la forma en que se deberían hacer las cosas. Eso solo genera frustración en el equipo, en el líder del cambio y la convicción cultural que los cambios no se pueden realizar.
El éxito de un gran proyecto está dado por la consecución de múltiples pequeños logros que dan a los usuarios sensación de que están haciendo algo nuevo, están aprendiendo, que les beneficia que así sea y que el proyecto está teniendo resultados.
Por otro lado, si bien son necesarios los pequeños cambios constantes, es imprescindible consolidar los cambios que se van implementando. Para eso necesitamos reconocer a los que lo están haciendo bien, revigorizar el proceso con nuevas formas de comunicación y estar permanentemente revisando si es necesario cambiar a los participantes del proyecto para evitar desgaste o para incluir a más líderes y caras con la finalidad de hacer del proceso un proyecto inclusivo.
Finalmente, y esto es muy relevante, es necesario mostrar a la gente que los resultados del nuevo proceso bridan los resultados esperados y, de ser posible, linkear esos resultados con la cultura de la empresa. En caso que no sea así, identificar qué sucede y mantener a todos preocupados de lograr el éxito del proyecto.
Recordemos que los cambios reales son aquellos que se permean en la cultura organizacional y que se empiezan a hacer parte del ADN de los trabajadores, y que eso no es un proceso sencillo o rápido. Nunca olvidaré el consejo de un antiguo jefe, especialista en comunicaciones, “Cuando uno está cansado de comunicar algo, recién hay alguien que está empezando a entenderlo”
